Сильная сторона “Тойоты”: как Япония за двадцать лет "съела" всех конкурентов

Всего за год была разработана и запущена новая модель. Но денег в разоренной стране не было. Люди не могли купить автомобиль. Компании пришлось выкручиваться. Четыре следующих года “Тойода” то сокращала персонал, когда было худо, то набирала, когда появлялись заказы, пока новый президент Эйджи Тойода, как профессиональный управляющий, не понял, что так завод никогда не вырастет. Надо искать и расшивать узкие места.

В 1954 году была предложена концепция “Точно в срок” (just-in-time – JIT). Через 5 лет фирма начала эксперименты с системой “Канбан” (так назывался стенд, где описаны все стандартные процедуры для рабочих).

Следующие 20 лет компания искала и расшивала проблемные точки, пока в 1970-х годах не была разработана цельная система снижения издержек, которая породит кучу других концепций типа “Кайдзен”, “Ноль дефектов”, “Производственная система Тойота” (TPS), “5S”, “Бережливое производство” и даже “Защита от дурака”. Буквально через 2–3 года после внедрения системы уже “Тойота” рвала конкурентов, а американские компании засылали в Японию своих эмиссаров, учиться работать по-азиатски.

Всё началось с осознания простого факта: Япония – гористая страна, здесь мало земли, пригодной для промышленного производства. Значит, надо избавляться от зданий, без которых можно работать. Первое, что бросилось в глаза реформаторам, – склад.

Кто был на заводах, построенных ещё в СССР, видел, что склад – как государство в государстве, которое может занимать до половины площади всей нужной территории.

Что будет, если его убрать? Предприятие станет компактнее. Снизятся издержки на создание складских запасов. Некуда будет складывать продукты незавершенного производства, следовательно, производственники будут вынуждены быстрее запускать их в дело. Некуда будет складывать готовую продукцию – надо подстегивать продавцов пихать товар по покупателям. Освободившиеся средства можно запустить на маркетинг. Некуда будет складывать отходы – на предприятии станет чище. Это позволит руководству плотнее заняться качеством производства и продукции.

Но склады появились тоже не просто так. Они амортизируют запасы сырья и продукции, с ними безопаснее – не продал товар сегодня, можно отдать завтра. Подвел поставщик – ничего страшного, сырье на складе всегда есть. Значит, если склады убираем, надо поднимать уровень планирования производства и продаж, чтобы предприятие работало в едином ритме. Ужесточаются требования к внутренней логистике. Одновременно надо уменьшать размер партии товара, чтобы у завода осталась возможность маневрировать на рынке.

За пределами влияния остаются только поставщики. Есть 2 решения: первое, мотивировать их поставлять сырье по расписанию и нужными партиями; второе, привлекать к работе местных производителей.

Чем короче путь от поставщика, тем меньше транспортных рисков.

Таким образом, вокруг автозавода создается кластер предприятий, работающих на головное производство. А это уже “семья”, где можно установить семейные отношения не только в связке – поставщик – завод, но и между их работниками.

Насколько сокращаются издержки при использовании системы JIT?

Осенью 1973 года арабские страны резко сократили поставки нефти в США и Европу. Цены на бензин выросли, это заставило американцев экономить. “Harley-Davidson” почувствовала обострение конкуренции с японскими компаниями: “Honda”, “Yamaha”, “Suzuki” и “Kawasaki”. Они поставляли мотоциклы лучшего качества и дешевле, чем американские производители. В результате чего те обанкротились. Остался только “Harley”. Он подал в суд на японцев, пытаясь доказать, что азиаты продают мотоциклы по демпинговым ценам, ниже их себестоимости.

Во время слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на треть ниже, чем у “Harley-Davidson”. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT.

Правительство США помогло тогда отечественным производителям, введя квоты на поставки импортных мотоциклов. Но уже через 4 года “Harley-Davidson” сама попросила эти квоты отменить. А в 1982 году компания начала разрабатывать и внедрять программу “Материалы по мере необходимости”, аналог JIT.

Сегодня системы JIT и “Канбан” изучены и применяются во всех странах мира. Не только производителями техники.

Лучше всего система работает в сферах, где складские запасы всегда были самыми большими – в торговле. Крупные торговые сети в США и Европе практически не имеют складов. Это в том числе позволяет им держать минимальные, почти оптовые цены, радующие глаз покупателя. Пока не приходят проблемы.

Все эти системы хорошо работают в условиях стабильности. Как только у поставщиков или транспортных компаний возникают проблемы, начинаются проблемы и в торговле. Особенно при резких колебаниях цен. На сами товары, сырье для них или, например, на топливо. Это слабое место системы “Тойоты”, потому что все привыкли к стабильности.

Система доставки грузов на Западе устроена так, что грузовики-траки принадлежат в основном самим водителям. Так проще для логистических компаний. На водителя ложатся все расходы по обслуживанию грузовика. А расходы большие. Топливный бак трака – 300–500 литров. Чтобы только заправиться, год назад надо было отдать 400–500 долларов. Сейчас – почти тысячу. Часто возникают ситуации, когда водителю или транспортной компании легче отказаться от заказа. Меньше будет расходов.

Транспортный кризис красиво обозвали разрывом логистических цепочек. Таких разрывов происходит множество. В переводе на финансовый язык – возникают риски. Которые всегда перекрываются ростом цены. Для нас всех это уже инфляция.

Мы это видим в репортажах из Германии и Англии. И к нам это приходит через товары, которые мы импортируем. Например, тот же сахар. Поэтому цены остановить по щелчку пальцев невозможно. Они будут расти и дальше, пока система не устаканится. А она будет нестабильной, пока цены на топливо будут скакать.